La conversación operativa que el sector evita tener es esta: cuándo conviene cerrar un proyecto y cuándo conviene terminarlo aunque vaya a vender mal. La intuición habitual del founder pequeño dice “si el proyecto no parece prometedor, hay que ser ágil y cancelar”. La realidad financiera dice casi siempre lo contrario.
Cuando un estudio pequeño cancela un proyecto a mitad de desarrollo, el coste real no es solo lo que ya se ha invertido. Es esa inversión más el coste de oportunidad del equipo durante el tiempo necesario para arrancar el siguiente proyecto, más el daño reputacional con prensa, publishers y comunidad, más la pérdida de confianza interna del equipo y, frecuentemente, la salida de talento clave.
Sumadas las cinco partidas, la cancelación cuesta entre dos y tres veces lo que ha costado el desarrollo hasta ese momento. Y no produce ningún activo que recuperar.
Produce ingresos, aunque sean modestos. Produce catálogo. Produce reviews, aprendizaje y una capacidad real de cierre que luego se transfiere al siguiente juego.
Hay tres situaciones excepcionales en las que sí conviene cancelar, y conviene tenerlas claras para no confundirse con el resto.
La primera: cuando el proyecto ya no se puede terminar técnicamente. Si el equipo descubre a mitad del desarrollo que el problema técnico central del juego no tiene solución dentro de las restricciones de presupuesto y tiempo, cancelar es la decisión correcta. Pero esto pasa muy pocas veces.
La segunda: cuando el coste de oportunidad real de continuar es superior al coste de cerrar. Si el equipo tiene un proyecto alternativo claramente más prometedor sobre la mesa y la inversión adicional en el actual impide arrancar el alternativo, la cancelación puede tener sentido. Pero “claramente más prometedor” tiene que estar fundamentado en datos, no en entusiasmo por lo nuevo.
La tercera: cuando el equipo está al borde de fractura interna. Si continuar el proyecto va a romper al equipo y esa fractura va a destruir el estudio entero, cancelar es la opción menos mala. Pero esto requiere diagnóstico honesto, no cansancio proyectado.
Fuera de esas tres situaciones, la respuesta operativamente correcta es terminar y lanzar, aunque las ventas vayan a ser modestas. Porque la rendición no es la opción ágil que parece. Es la opción más cara.
Tres preguntas para cerrar
▸ Desarrollador: la última vez que sentiste el impulso de cancelar un proyecto, ¿lo hiciste sobre dato concreto o sobre cansancio acumulado?
▸ Inversor: los estudios que han cancelado proyectos en sus tres últimos años, ¿qué construyeron con el equipo durante el período intermedio?
▸ Profesional: un estudio que ha terminado tres proyectos seguidos aunque vendiesen mal frente a uno que ha cancelado dos proyectos prometedores, ¿cuál sería más fácil de remontar?
Publish with DOJO
No confundas disciplina con abandono rápido. A veces la mejor decisión financiera es cerrar bien, no salir corriendo antes de tiempo.
